大家好,今天小編關(guān)注到一個比較有意思的話題,就是關(guān)于機(jī)械結(jié)構(gòu)橫向轉(zhuǎn)縱向的優(yōu)點(diǎn)的問題,于是小編就整理了3個相關(guān)介紹機(jī)械結(jié)構(gòu)橫向轉(zhuǎn)縱向的優(yōu)點(diǎn)的解答,讓我們一起看看吧。
簡述橫向談判和縱向談判的優(yōu)缺點(diǎn)?
1.縱向談判,是指逐個討論問題,不解決上一個問題時絕不進(jìn)入下一個問題。例如一個方案里涉及條款、價格等多項(xiàng)內(nèi)容,談判者要按照順序逐一展開,保證每一個議題都過關(guān)。
2.橫向談判,是指在某個問題出現(xiàn)分歧時,先討論其他問題,再回頭討論這個問題。例如交易過程中的付款方式出現(xiàn)分歧,可以暫時擱置,先就發(fā)貨時間、質(zhì)量條款、驗(yàn)收方式等另行談判。
二、各自優(yōu)缺點(diǎn)
1.縱向談判的優(yōu)點(diǎn)是程序明確,可以將復(fù)雜問題簡單化,討論詳盡,解決徹底,效率高;缺點(diǎn)是議程過于死板,某一問題陷于僵局后就無法繼續(xù)。
2.橫向談判的優(yōu)點(diǎn)是議程靈活,缺點(diǎn)是耗時較長。由于橫向談判容易達(dá)到既提升客戶成本又提升退出門檻的目的,所以在商業(yè)領(lǐng)域中被更多應(yīng)用。
組織結(jié)構(gòu)橫向縱向哪個重要?
第一個原則是指揮統(tǒng)一。就是指一個人只能有一個直接上司。
第二個原則是控制幅度。每個人能夠管理的跨度,其實(shí)是有限的,那么從理論上來講,一般的管理跨度比較合適的是五六個人,越到基層,管理的跨度就越大,越到高層,管理的跨度越要變小。
第三個原則是分工。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的關(guān)鍵是分工,分工有橫向和縱向兩個方向。
縱向分工是企業(yè)的經(jīng)營分工,在這條線上決定績效的分配、權(quán)力的分配,所以常常又稱之為職權(quán)線。在縱向的分工安排上可以看到企業(yè)承擔(dān)績效的層級、管理的層級以及考核的對象。因此在這條線上,必須保證承擔(dān)績效的***力最大,而不是職位高的***力最大。縱向分工就是確保承擔(dān)績效的***力最大,與總經(jīng)理的距離最近。
橫向的分工是***線,也就是說公司所有的***都在這條線上進(jìn)行專業(yè)分配,保障業(yè)務(wù)部門能夠獲得支持,所以橫向分工是職能線。橫向分工最重要的是專業(yè)化分工以及專業(yè)化水平,同時為了能夠確保***的有效使用,橫向分工一定要盡可能簡單,盡可能精簡,能夠減少就不增加,能夠合并就合并。大家有個誤區(qū),以為職能部門要細(xì)分,其實(shí)職能部門是要專業(yè)而不是細(xì)分。
第四個原則是部門化。必須把做同一件事的人放在一個部門里交由一個經(jīng)理來協(xié)調(diào),這就是部門化的原則。如果沒有把做同一件事的人放在一個部門里協(xié)調(diào),***就會被分解掉,也就會浪費(fèi)掉。部門化就是把分工所產(chǎn)生的專業(yè)技術(shù)員工集中一個部門,由一個經(jīng)理人來領(lǐng)導(dǎo),以減少浪費(fèi)。
組織結(jié)構(gòu)的核心是分責(zé)、分權(quán),所以我們還需要確定一件事情,就是縱向分工所形成的職位,最好大過橫向分工所形成的職位,這樣,讓職能部門為一線部門服務(wù)才不會成為口號。
這二者間都一樣重要,只各自履行的職責(zé)不同。橫向的組織結(jié)構(gòu),是經(jīng)營管理與監(jiān)督管理間的關(guān)系,經(jīng)營管理是以效益最大化為目的,而監(jiān)督管理則是為此目的保駕護(hù)航。但,經(jīng)營管理又需要許多縱向的部門來實(shí)現(xiàn),這就形成了一個管理與被管理的組織構(gòu)架。
鋼筋機(jī)械連接可以橫向連接嗎?
鋼筋機(jī)械連接可以橫向連接,但需要根據(jù)具體情況進(jìn)行選擇。橫向連接通常適用于平面受力或側(cè)向受力較小的構(gòu)件,具有連接簡單、施工方便等優(yōu)點(diǎn)。但在承受強(qiáng)烈橫向力或扭轉(zhuǎn)力的構(gòu)件中,則需要***用縱向連接。因此,在進(jìn)行鋼筋機(jī)械連接時,需要依據(jù)結(jié)構(gòu)的受力情況和設(shè)計(jì)要求進(jìn)行科學(xué)選擇,確保連接的可靠性和安全性。
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